Este foi o convite poderoso que inspirou a imersão de 2 dias com mais de 40 líderes e equipes que facilitamos em uma instituição financeira do governo, uma organização gigantesca, cheia de desafios e complexidade.
Quando fiz minha transição de carreira em 2015, sonhei que um dia temas como integralidade, colaboração e vulnerabilidade fariam parte das organizações de todos os tamanhos e setores. Naquela época, esses temas eram populares somente entre “abraçadores de árvores” que moram em ecovilas e outras comunidades intencionais. Algo que parecia tão utópico começa a ganhar importância até mesmo em organizações mais tradicionais.
Estamos em 2023 e a pandemia ajudou a acelerar as mudanças do mundo do trabalho. Temas como vulnerabilidade e gestão humanizada passaram ser temas de artigos de revistas tradicionais como Forbes e Exame.
Corroborando com esta tendência,pesquisa da Ernst Young sobre Empatia nos Negócios em 2021 (2021 EY Empathy in Business Survey) mostra que a falta de empatia, reconhecimento, respeito, transparência e espaços seguros para expressar opiniões leva ao aumento de turnover (rotatividade) e queda no engajamento dos colaboradores. A pesquisa mostra que colaboradores concordam que empatia mútua entre líderes e liderados aumenta eficiência (87%), criatividade (87%), inovação (86%) e receitas (81%).
Ou seja, existe um consenso de que equipes de alta performance são aquelas com alto grau de engajamento. O caminho da construção de equipes altamente engajadas passa por desenvolver uma cultura orientada por valores e líderes que preocupam em cuidar das relações, que facilitam a criação de ambientes de confiança e que distribuem autonomia.
Algumas pessoas acreditam que cuidar das relações cria colaboradores mimados e dependentes, e portanto, equipes menos produtivas. Pode parecer contraintuitivo mas cuidando das relações a partir de certos princípios possível obter resultados melhores em termos de produtividade e lucratividade.
Ficou curioso(a)? Compartilho com vocês alguns princípios de gestão humanizada para criar equipes altamente engajadas:
1. Escutar, escutar e escutar
Equipes pouco engajadas geralmente passaram por vários traumas. Quais são as causas da falta de engajamento? Quais são as principais dores dos colaboradores? Quais são os valores percebidos e desejados? O que há de bom na cultura atual que queremos manter? E o que precisa transformar?
Fazer perguntas como estas demonstrando interesse e curiosidade abre o caminho para a humanização e a criação de um ambiente de confiança.
Crie espaços intencionais de conversas e apenas escute ativamente sem interromper e sem fazer julgamentos. Desenvolva a habilidade da escuta em seus líderes e liderados.
2. Distribuir autonomia
Segundo o autor Daniel Pink (Motivação 3.0 — Drive: A surpreendente verdade do que realmente nos motiva, 2019), existem 3 fatores fundamentais para a motivação: autonomia, excelência e propósito. A verdade é que a maioria das pessoas gosta de ter autonomia, poder tomar suas próprias decisões e odeia ficar sendo controlado o tempo todo.
Se um liderado não quer ter autonomia, ele deve ter suas razões. Volte uma casa e escute. Talvez ele não queira autonomia porque não se sente seguro e precisa de capacitação, porque está sobrecarregado ou porque é uma responsabilidade que ele não está preparado para assumir. O papel do líder é remover esses bloqueios e desenvolver o liderado para que ele possa se sentir preparado e apoiado para exercer autonomia. E o mais importante de tudo: confiar e dar feedbacks constantes e cuidadosos.
3. Feedbacks constantes e cuidadosos
Todo sistema complexo precisa de um mecanismo de feedback (retroalimentação) contínuo para perceber e responder às diversas situações que ele enfrenta. Muitas empresas desenvolveram mecanismos de feedbacks eficazes em sistemas como linhas de produção mas são péssimas em dar feedbacks para pessoas. Existe um estigma de que feedbacks são situações desconfortáveis e que devemos evitar ao máximo.
Vamos supor que eu queira chegar do ponto A ao ponto B de carro. Se eu errar a primeira curva e o navegador me der o feedback uma hora depois, nunca chegarei ao ponto B. Na maioria das empresas é isso que acontece. O feedback é visto como um protocolo que ocorre duas vezes ao ano com a revisão de metas. Daí o líder precisa dar em 30 min todos os feedbacks acumulados que ele não deu nos últimos 6 meses. Alguma dúvida de que isso vai dar errado?
Feedbacks precisam ser específicos, claros, objetivos, generosos e acima de tudo, constantes. Devem ser vistos como presentes, uma oportunidade de aprendizado mútuo e não como uma repreensão.
Existem vários roteiros de feedback como o feedback sanduíche ou o baseado na comunicação não violenta. Independente do roteiro que você escolher, o importante é que seja claro, objetivo e generoso. Além disso, ele não pode pessoal, deve trazer dados ou fatos e o impacto que a situação trouxe. Enumere quais foram as consequências, que sentimentos provocou e necessidades não atendidas. No final da conversa, termine com um pedido ou uma pergunta. A pergunta pode ser algo como “o que podemos fazer de diferente para que o impacto não aconteça?”.
Estes são os 3 princípios da gestão humanizada. Primeiro escutamos, em seguida distribuímos autonomia e finalmente oferecemos feedbacks para que o sistema entre em equilíbrio. O esquema parece lógico e fácil de implementar mas é muito mais complexo do que se imagina. Precisamos desenvolver líderes que possam sustentar esses princípios ao longo do tempo.
Como estão as suas habilidades de escutar ativamente, distribuir autonomia e oferecer e pedir feedbacks?
Que tal desenvolver estas habilidades em você ou na sua equipe? É só chamar a gente pra um café!