A Cristiane Amaral é arquiteta e participou do grupo de estudos do livro Reinventando as Organizações (clique para ver o estudo gravado) e trouxe o seu depoimento e sua reflexão sobre sua experiência de ter trabalhado em uma organização teal, sem saber...
Quando estamos em um processo de transição, é muito comum, a meu ver, que as novas práticas e experimentos apareçam de forma espontânea e a percepção teórica do ponto onde estamos e para onde vamos apareça depois de um tempo de estudos e reflexões, com o olhar voltado àquelas experiências.
O mesmo acontece quando os traços de uma nova era surgem, primeiramente, nas expressões artísticas, em que intuitivamente, são apresentados alguns elementos que vão se tornar mais óbvios em outras áreas (economia, engenharia, arquitetura, psicologia, etc.) após alguns anos.
Também seria um hábito retornarmos a práticas mais conhecidas em momentos de crise? Como se essas práticas que, teoricamente, sabemos os resultados, se encaixassem em qualquer situação como um curinga? Sendo mais clara, será que uma empresa com a alma teal sobreviveria a um departamento vermelho?
Após o estudo do livro "Reinventando as Organizações", de Frederic Laloux, realizado pela cuidadoria, chego à conclusão que o coração da empresa na qual trabalhei por mais de quatorze anos, sendo gerente por oito anos, tinha muitos traços de teal e o sucesso estava ali.
Um grande escritório de arquitetos... Imagine um lugar onde quase a totalidade das mentes é criativa, entusiasmada, em geral muito curiosa e o fundador sempre em busca de inovações e grandes realizações. Como essas mentes tão criativas e entusiasmadas poderiam executar, com primor técnico, os projetos de grande porte, como era feito ali?
Essa empresa era dividida em três departamentos claros: administrativo (financeiro, contratos, secretaria e, curiosamente, por muito tempo não havia RH), arquitetura de interiores e arquitetura civil. Apesar da definição de cargos, com nomenclaturas tradicionais, o departamento de arquitetura civil tinha características especiais, que foram construídas ao longo dos anos. Com o ar de ateliê de arquitetura, no que se diz à informalidade no trato entre as pessoas, havia três líderes, denominados gerentes, que trabalhavam de forma integrada (exceto em momentos pontuais, em função da demanda elevadíssima de projetos), apoiado por um pool de arquitetos que transitavam sob a liderança dos 3 gerentes.
Nesse pool havia outras lideranças que davam suporte de forma espontânea para a equipe como um todo. Esse departamento chegou a ter por volta de 60 arquitetos e achava interessante não ser uma equipe estanque para cada gerente.
Os traços teal estavam nesse departamento. Em ambiente de open space, o entrosamento/integração era tão intenso que dali surgiram também grandes amizades. Muito compartilhamento de aprendizado e, com isso, baixa competitividade. Acredito que a liberdade dada pelo fundador, tanto para a criação como para a gestão, trazia o entusiasmo de sermos todos coautores de cada um daqueles projetos.
O aprendizado era um hábito! Quando alguém comprava um livro interessante de arquitetura, levava para o escritório para circular. Se fizesse um curso, compartilhava as apostilas ou marcava um encontro em uma sala de reunião para expor o que aprendeu. Quando o projeto tinha de ser apresentado de forma exemplar e apenas um ou dois sabiam algumas ferramentas, logo esse conhecimento era disseminado nas manhãs, de forma descontraída, para que outros aprendessem e conseguissem colaborar com a entrega. Tudo de forma espontânea, não era o "chefe" ou o presidente que pedia por mais qualificações, éramos nós que buscávamos a referência de onde queríamos chegar.
Por serem projetos de grande porte, eram trabalhados por vários arquitetos, em que um desenho interagia com outro em tempo real. Para isso, o planejamento era fundamental. Planejávamos o caminho a seguir com mais liberdade. Nesse planejamento, era traçada a espinha dorsal, eram sistematizadas ferramentas de comunicação em rede em que todos, inclusive o cliente, sabiam o que estava acontecendo em cada pedaço do projeto e cada um seguia do seu jeito, com os combinados, atendendo as demandas conforme as afinidades e no tempo programado.
Intenso! Muito comprometimento e seriedade, mas a criatividade se fazia presente para tornar o caminho mais prazeroso. Um dos arquitetos sempre dizia: "Sou preguiçoso! Preciso resolver os abacaxis de forma bem simples para ter menos trabalho. E assim, surgiam algumas inovações, modulações, sistemas otimizados e tal. Então, já que as responsabilidades estavam traçadas, não havia rigidez nos horários, quem era da manhã chegava cedo, quem era da noite saía tarde. Às vezes, os almoços eram longos e prazerosos para, em seguida, enfrentar uma tarde e às vezes noite de trabalho intenso.
Em um belo dia, a crise também chegou lá... e não foi por má gestão financeira ou questões internas... No primeiro momento, o modo teal prevaleceu, o grupo de decisões sugeriu auto-redução de benefícios a auto-redução de salários. Essas manobras duraram um ano, mas ainda assim não foram suficientes. Os cortes teriam que acontecer com mais intensidade. Nesse momento, foi contratado um profissional de RH para resolver o assunto. Este conversou com cada um, classificou a todos em um sistema, propôs um "plano de carreira", cortou a flexibilidade de horários, reduziu a 10 minutos as tolerâncias de entrada e saída, implantou sistemas de controle de projetos mais rígidos, burocracias e, em pouco tempo, foi implantada também a competitividade, a desconfiança, muitos talentos foram embora e a desmotivação e indignação foram o alimento para enfrentar a crise.
Ficam aqui as minhas reflexões, um pouco temperadas pelo saudosismo dos longos tempos áureos. Uma organização teal precisa ter coragem para ser teal por inteira e a gestão financeira talvez seja o maior desafio. Será que estamos preparados?
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