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Mudar a Cultura ou Inovar?

Por Patrizia Bittencourt

O talento e criatividade são chaves para a produtividade no século 21. Entretanto, nada acontece sem ambiente favorável para fortalecer laços, conexões entre as pessoas e condições ambientais para que interações de qualidade e repetidas ocorram.
 

O mito do empreendedor inovador solitário, do inventor isolado é algo do passado, quase um “clichê desatualizado”.

Pesquisadores da Agência de Inovação IDEO com arquitetos e designers da Steelcase WorkSpace Futures realizaram uma pesquisa “How Place Fosters Innovation” sobre o trabalho e o local de trabalho. Os resultados mostraram que as organizações que trabalham para se tornar ou permanecer relevantes, inspirar e permitir a inovação criam, necessariamente, espaços físicos e virtuais dentro da organização para contribuir para uma postura voltada à inovação e aumentar seu potencial de gerar e absorver novas ideias.


Os pesquisadores viram, por exemplo, (e isso converge com inúmeras percepções de profissionais que trabalham com inovação), que há uma crescente compreensão de que a verdadeira descoberta vem de pessoas com pessoas fazendo o trabalho de inovação juntos, “remixando” ideias, aprofundando as possibilidades, desafiando o impossível, encarando as complexidades para chegar a ideias brilhantes.


Ponto1: Isso passa por uma combinação entre infraestrutura, ferramentas, tecnologia e a experiência das pessoas nos espaços. Ou seja, constituir os tipos de espaços certos pode apoiar as pessoas a compartilhar conhecimento, colaborar e construir as redes sociais de interação e confiança necessárias à solução de desafios.


O autor e especialista em inovação John Seely Brown diz: “as culturas que produzem constantemente inovação têm liderança visionária, um compromisso organizacional com o pensamento revolucionário e um lugar que apoia o trabalho da inovação”.


Ponto 2: a Geração Y que está se profissionalizando agora prefere trabalhar em ambientes mais abertos e flexíveis e que isto está criando um novo conjunto de requisitos para as organizações que querem inovar.


O talento não está apenas na geração Y, (ou “Millennials” nascidos entre 1980 e 1995), certamente. Entretanto, a fronteira da inovação está, inclusive, nesta convergência entre a força e energia dos jovens trabalhando com profissionais mais experientes, aproveitando todo o potencial e habilidades, competências, intuição e técnica ao mesmo tempo em equipes multidisciplinares e multigeracionais.


Um ponto essencial para preparar o terreno para a inovação aberta é desenvolver líderes facilitadores e a cultura da inovação (ou a mentalidade da qual se baseiam as estratégias de inovação). Estar alinhado à estratégia competitiva da organização é essencial para a inovação aberta, pois dela depende uma visão compartilhada.


Outro dia, ouvi de uma gestora de uma organização dizendo: “Ah, para inovar, precisamos mudar a cultura da organização antes…”

Será?


Não que para inovar se deva mudar a cultura antes, mas sim, criar ambiente para se ter uma visão compartilhada de inovação.


Partilhar uma visão compartilhada para a inovação faz com que se tenha a mesma estratégia de inovação com toda a organização, de preferência que seja com todos os níveis da empresa em todos os setores. Isto é importante porque inovação não é assunto de apenas uma equipe isolada na organização.


Cada organização encontrará sua maneira de preparar este terreno, usando seus recursos disponíveis e outros que ela buscará e combinará de forma efetiva. Essa visão deveria ser parte de uma sensibilização das pessoas, que incluísse a cocriação de de uma visão de futuro, objetivos e planos com equipes multidisciplinares em um estágio de preparação para a gestão das redes de colaboração de base inovativa.


Uma visão genuína de inovação é realmente coletiva. A organização faz questão de criar espaço para que as pessoas possam falar e serem ouvidas, sugerir e sentir que suas ideias são consideradas pela organização, no sentido de canalizar as forças da empresa para concretizar esforços de inovação. Ela é resultado de escuta ativa dos vários níveis da organização e isso não é tarefa evidente pois vai exigir da organização a capacidade de gerir uma avalanche de sugestões, opiniões, percepções…


As reuniões e vivências para os planos estratégicos da organização são um bom momento para criar e rever visões de inovação.


E criar ambiente para inovar vai além das estruturas organizacionais, normas, valores que permanecem na empresa ou sua cultura organizacional: “a maneira como fazemos as coisas por aqui”. Envolve prestar atenção a muitos fatores que vão desde o desenho organizacional da organização, a confiança e abertura gerados nas relações e os desafios e grau de envolvimento das pessoas, ou o “engajamento”.


É por essa razão que a um líder facilitador é que vai ser capaz de construir ambiente e favorecer o melhor clima, organizar-se com uso de práticas e ferramentas usadas com o intuito de melhorar as estruturas organizacionais para não matar a inovação.


Rosabeth KANTER, especialista em pensamento inovador (Gestão da Inovação, TIDD, 2015, p.136) dá uma lista bastante coerente dos fatores de clima e de cultura organizacionais que devemos evitar, pois elas matam o estímulo a novas ideias:


· Dominância de relações restritivas.

· Comunicações laterais precárias.

· Ferramentas e recursos limitados.

· Ordens de cima para baixo.

· Veículos de mudança restritos e formais.

· Reforço de uma cultura de inferioridade (por exemplo: “inovação sempre tem de vir de fora para ser boa”.

· Atividade inovadora sem foco.

· Práticas contábeis que não apoiam a inovação.


Como um exercício livre, trato a mesma lista de KANTER de forma apreciativa, para ver o que seria necessário para criar ambiente para inovação:


· Espaço para relações e interações mais abertas e flexíveis.

· Comunicações laterais eficazes e conversas coletivas.

· Acesso a ferramentas e recursos disponíveis.

· Liderança rotativa por projeto.

· Dispositivos de mudança alternativos.

· Reforço de uma cultura da inovação como uma atividade contínua e multidisciplinar.

· Atividade inovadora com foco e prioridades.

· Práticas contábeis e corporativas que apoiam a inovação em todas as áreas da organização.


Permitir espaços e ocasiões para que as pessoas de diferentes setores se falem mais, troquem e compartilhem mais, errem mais, sejam mais condescendentes com suas próprias falhas e com falhas dos colegas parece fácil, mas não é evidente resolver. É papel da liderança facilitadora abrir espaço onde as pessoas ficarão menos inseguras e mais abertas, aumentando e melhorando as interações internas e externas.


Isso levará à melhoria gradual do ambiente tornando-o mais propício para que as pessoas estejam mais pré-dispostas a ir fundo na sua curiosidade, com criatividade e esforço. Isso ajuda as pessoas a tentar mais, testar mais e arriscar mais. Boas ideias nascem em contextos assim.

Criar ambiente propício à inovação dentro da organização é portanto, buscar os recursos necessários, combiná-los e transformar também os ambientes físicos da organização.


Do ponto de vista de quem está 100% no front, segundo Matt Kingdon, da agência de inovação ? Whatif! (Gestão da Inovação, TIDD, 2015), mais do que ter pessoas preparadas, é importante, criar a “energia” da inovação, o clima para inovação (que é diferente da cultura de inovação). Ele diz que na vida, sem o estímulo certo, ficamos preguiçosos e letárgicos! E a mesma coisa acontece nos negócios:


“Coloque 50 colegas juntos e a diferença entre a inércia coletiva e a energia coletiva será imensa. Ou as pessoas se estimulam ou desestimulam mutuamente. Então, essa energia precisa de gerenciamento — mais do que qualquer outro recurso. Isso faz a diferença entre o sucesso e o fracasso da inovação”. (Matt Kingdon, da agência de inovação ?Whatif!)


Segundo Kingdon, há três grandes elementos para se chegar a uma boa equação favorável para gerenciar a energia da inovação: a atitude, os comportamentos e as estruturas necessárias:


· A atitude: ele relaciona a atitude à motivação das pessoas de quererem fazer algo bom, de deixar uma marca, de serem reconhecidas como uma parte fundamental da empresa. A experiência com grandes organizações mostrou que dinheiro raramente motiva ou afeta a “atitude”, tem mais a ver com a razão de que elas gostam do que a empresa está tentando alcançar e se sentem bem em fazer parte disso. Questões como visão e propósito são centrais para a inovação, pois fornecem a força vital para a energia criativa das pessoas.


· Os comportamentos: oespecialista já observou e acompanha muitas equipes de profissionais inovadores: ele diz que a maior parte dos comportamentos que nós aprendemos e nos ajudaram a ter sucesso no trabalho é, na verdade, oposta aos comportamentos da inovação.” Os comportamentos de inovação mais úteis são cultivar algumas coisas como:


1. a novidade (tentar fazer coisas novas),

2. a estufa (cultivar uma ideia por meio da colaboração),

3. a realidade (transformar rapidamente uma ideia na forma em faça sentido para o cliente que irá consumi-la),

4. a coragem (ter firmeza para discordar) e

5. a sinalização (ajudar um grupo a transitar entre o comportamento criativo e o analítico).


Para Kingdon, sinalizar é uma verdadeira arte. Sinalizar vem de uma pessoa com inteligência emocional suficiente para ser capaz de comentar as dinâmicas do grupo: “vamos voltar um pouquinho, estamos indo tão fundo no aspecto econômico da ideia que vamos acabar esgotando-a. Sem esse comportamento, perde-se a linha que separa a análise e criatividade, e a inovação desaba.”


· As estruturas necessárias: Kingdon descreve as experiências relacionadas ao ambiente físico da organização para propiciar a energia da inovação: um espaço que permita a polinização cruzada de ideias entre as diversas especialidades que trabalham na empresa:


“A chave para assegurar a polinização cruzada se assemelha a um grande hangar de aeronaves, é o ‘coração’ da construção — o espaço central, amplo e aberto, onde o cérebro esquerdo (técnicos) e o cérebro direito (criativos) da empresa podem se encontrar, mesmo que estejam alojados em áreas separadas.” (Matt Kingdon, da agência de inovação ?Whatif!)


Sobre esse aspecto dos espaços físicos favoráveis à inovação dentro da organização, a Steelcase, um estúdio de arquitetura canadense fez um estudo sobre espaços físicos para inovação em conjunto com especialistas de agências de inovação como IDEO e pesquisadores da Universidade de Toronto. Eles reconheceram que 2 grandes aspectos movem a inovação:


espaço e a experiência:

Steelcase Workplace Future https://www.steelcase.com/

O espaço é o palco principal para a experiência geral. É necessário trabalhar para apoiar os processos de negócios, influenciar positivamente a cultura e acomodar totalmente a tecnologia e as ferramentas apropriadas.

Os pesquisadores observaram na pesquisa e com suas vivências que quando esses elementos críticos estão perfeitamente integrados, é como se constituíssem numa espécie de “som surround” multidimensional que apoia as ideias bem-sucedidas, uma após a outra.


Um dos grandes desafios das organizações é reter talentos e manter equipes motivadas, pois os projetos são muito dinâmicos no tempo em que vivemos, pessoas entram e saem dos projetos e das organizações muito rapidamente. Estudos indicam que visão compartilhada para inovação é um dos fatores que favorecem a retenção de talentos nas empresas.
 

Portanto, mudar a cultura ou inovar? A cultura organizacional fechada e inflexível pode impedir a inovação, de fato.

Mais uma razão para que a organização se dedique à liderança facilitadora voltada a criar e manter a sua visão compartilhada de inovação.
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